机电股份萧山气体压缩机厂有限责任公司试车台，工人正在检查天然气加气站成套设备。记者 张其宏 摄
香港十大进取上市公司、“光耀香江”香港回归15周年卓越企业奖、对英投资杰出贡献奖、2012年英国商业大奖……
成立不到7年,上市只有6年,萧山机电股份有限公司(简称机电股份)获得的荣誉令人应接不暇。
在机电股份执行董事兼总经理余刚看来,抓好技术创新企业硬实力的同时,建立现代化的企业管控体系,练好“内功”,是提升企业竞争软实力的重要抓手。
大企业的初生之困
2008年6月13日,机电股份在香港成功上市。
根据国家相关法律法规和香港联交所对上市公司的要求,上市后的机电股份虽然搭建了相对完整的管控体系,但仍存在形虽备而实不至的尴尬。
公司董事会意识到,建立内部管控体系健全、高效的现代企业,尽快完成机电股份管理从形式到实质的跨越势在必行。
然而现实并不如人意。
在实际操作中,处在“婴儿期”的机电股份在治理的规范性、有效性方面存在诸多问题,国有控股上市公司的诸多共性不足,成为阻碍其持续健康发展的“桎梏”。
“机电股份成立之初仅为股权整合中心,50余户子公司各自为政,存在‘集而不团、管而不控’、‘收放两难、集分失衡’、‘一放就乱,一管就死’的现象,集团协同效应难以发挥。”余刚这样形容当时的局面。
为避免出现“大企业病”,确保集团效益最大化,实现科学健康发展,强化内部管控,提高集团管理效率、促进企业加快发展成为当务之急。
机电股份新任执行董事、董事长王玉祥就任后,提出了“321”战略(以“做精存量、做强增量、持续创新”为抓手,实现机电股份“装备中国,走向世界”的战略远景),随后又修订并实施了“334”战略措施,即“三个维度、三个层面和四新路径”,以此作为实现战略远景的具体路径。
高效管控体系呼之欲出
2010年,机电股份开始全面实施强身健体,在各子公司建立统一高效的管控体系。
首先是提出股东大会、董事会、监事会、经理层、内外部审计“五大基石”理念。随后,机电股份建立了决策监督与保障支持,高效运行与有效管控的良好治理体系。与此同时,完善了股东大会、董事会、监事会、总经理办公会的“四会”办公制度,各司其职、相辅相成。
这一系列治理架构取得了“强基固本、管理科学、运营规范、监管有力”的实效。
针对成立之初缺乏统一的发展规划和战略指导,机电股份提出,经过5—10年努力,将公司打造成具有国际竞争力的装备制造企业。
在这一战略定位下,机电股份管控体系内涵应运而生:以发展战略为导向,以优化公司治理为基础,以业务管控为核心,以技术创新为动力,以强化监督为保障,完善治理结构和内部控制,并延伸至子公司,形成横向到边、纵向到底的三维动态管控体系,实现经营业绩更优、管理效率更高、风险防控更严,让市场在资源配置中起决定性作用。
具体做法是,机电股份打造了以本部为主导的人力资源、财务、资本营运、经济运行、物资集中和内部控制六大管控平台,充分体现集团的规模、质量、效益等优势和协同效应。此外,机电股份还创造性地提出了“分类指导,一户一策”的经济运行管控思路——根据经营规模、基础管理水平及发展潜力等要素,将各所属企业分为巩固发展、提质提效及改进提升3大类,并有针对性地制定发展帮扶策略。例如,有的企业需要增强其“造血”功能,有的企业需要“输血”以增强发展后劲,还有的企业必须控制规模、实现“突围”……机电股份根据企业自身的特殊情况,指导企业有所为、有所不为,不仅解决了企业的当务之急,还搭建了各有特色的发展道路。
软实力推动企业发展
“通过管控体系建设,产业结构、产品结构不断优化,企业竞争力不断提升,机电股份旗下一些企业的经营业务已经从制造业向制造服务型转变。”余刚称。
有数据显示,管控体系运行3年来,机电股份资产总额年平均增长11.52%,较实施前一年增长31.25%;营业收入年平均增长9.41%,较实施前一年增长45%;年平均利润额达到7.4亿元,较实施前一年增长8.64%。此外,通过集中采购,近3年直接降低采购成本超过3500万元;通过资金集中管理,2013年公司融资成本减少918万元,增加理财收益2908万元。
不仅如此,依托管控体系,企业战略逐步实现,社会生态效应明显。例如,2009年,机电股份收购上海电气集团总公司持有綦江齿轮传动有限公司51%的股权;2010年收购英国PTG集团6家全资子公司100%股权;2011年收购吉林大安晨飞风电设备有限公司100%股权;2011年在英国建立欧洲创新中心和机床研发中心。
3年来,机电股份旗下企业技术改造和研发投入超过10亿元,收入和利润规模日趋扩大,旗下产品远销欧洲、南美、东南亚及大洋洲等30余个国家和地区。
一系列“组合拳”还激活了机电股份内在的活力——
2013年,机电股份一半以上的重点企业销售收入实现了增长,三分之二的企业经营业绩获得提升和改善。
“既保持了传统优势业务的稳定增长,又实现了新兴业务的大幅提升。”余刚称,去年公司风力发电叶片业务增长超过140%,有色金属粉末业务则止住快速下滑的势头。
此外,公司市场订单也实现较快增长:去年全年累计完成订货金额165亿元,同比增长7%。其中风电叶片、水轮机和高压变压器新增订货金额分别增长208%、100%和47%。
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三个维度、三个层面和四新路径
“三个维度”即横向产品结构调整和技术升级,向大规格、高档次、绿色化等方向滚动发展现有产业;纵向产业链拓展,向上游拓展掌控资源,向下游拓展做大产业规模,提升附加值并降低产业链风险;第三维度向新领域拓展,培育新的经济增长点,进行产业结构和行业结构调整。
“三个层面”即产业、资本、管理三个层面。产业层面:调整产业结构,坚持滚动发展现有传统产业,培育重点项目,拓展新产业,承担吸纳集团产业;调整产业运作模式,推进成套项目运作,逐步打造成为系统集成服务商;调整产业格局,打造产业布局完善、协同效应明显的产业集群格局。资本层面:以高效的产业资本运作完善产业链,优化产业资本结构,突出产业竞争力;充分利用上市平台,拓宽融资渠道;组建财务公司,参与金融机构,进入非制造业,加强风险防范,优化资本运作环境。管理层面:优化企业管理体制和组织结构,打造“资金、技术、人才、信息”四大平台,逐渐形成企业独特的核心竞争力,成为管理领先的企业。
“四新路径”即通过新技术实现提升、新产业促进增长、新渠道多元融资、新机制激发活力。
六大管控平台
平台1 人力资源管控平台
按照“选、用、育、留、备、退”原则,整合人力资源,优化人才队伍,三举措为企业多元化扩张提供智力支持。
一是按照集团总部与子公司两级管理架构,建立双管(集团和子公司双重管理)人才库,将子公司高管层、高端人才及后备人才纳入管理范畴,有针对性地开展双管人才引进、考核、激励、培训等工作。二是创建首席员工制度,建立员工职业发展双通道,首席员工工资待遇至少应达到子公司中层管理人员水平。三是通过内部人才信息平台发布交流岗位信息,建立内部人才市场,进而盘活人才存量,激活人才流动,保证核心人才人尽其才、才尽其用、用当其时。
平台2 财务集中管控平台
通过建立统一的利润分配计算模型和内部资金中心,打破各子公司分散的财务管理模式,形成了统一的财务政策、统一委派财务总监、统一的信息化系统、统一的资金管控、统一的利润分配政策,实现财务集中管控。
平台3 资本营运管控平台
根据制定的资本营运规划,对各子公司的资本营运战略导向、投融资、合资合作、并购重组、资产整合等方面构建统一的资本营运管控平台。
主要做法即规范境外公司管控、建立海外投融资平台、建立投融资数理模型、集中管理套期保值,创新融资工具。凡属重大投资项目,必须通过业务部门充分论证形成方案、外部专家评审、总经理办公会审议、专门委员会审议论证形成意见,方可提交董事会审议批准。
平台4 经济运行管控平台
确立从经营目标制定、分解、下达到目标进度跟踪及经济运行质量过程管控的完整流程,以全面掌握子公司经营状况,为管理层经营决策提供参考。
一是明确年度经营目标,并纳入子公司负责人年薪考核。二是通过收集、统计及汇总月度经济数据,并编制月度经济分析报告,重点监控子公司运行指标,发现异动,及时预警。三是为及时有效解决子公司在经济运行及项目建设等方面出现的困难和问题,建立主要领导调研及对口帮扶机制,深入现场诊断,及时排忧解难。
平台5 物资集中管控平台
构建大宗物资集中采购和废旧设备及金属残料集中处置的管控平台,通过集中采购、阳光采购、降本增效;通过招投标集中处置废旧物资、保值增值。
平台6 内部控制管控平台
目标:在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督的基础上,以公司治理为关键点,针对自身特色,形成渗透至销售、采购、投资、资金财务、人力资源、资产管理等环节的全方位管控抓手。
